Versimpelaar

Ben je het overzicht kwijt omdat de ondersteunende processen in de organisatie te ingewikkeld zijn geworden?

Wij helpen je door het bos de bomen weer te zien. Wij helpen bij het identificeren van het echte probleem, geven advies en zorgen in samenspraak voor duurzame oplossingen of verzorgen de begeleiding bij de operationele implementatie in de organisatie.

4 stappenplan

” In mijn optiek zijn er een paar aspecten die helpen om zaken eenvoudiger te maken. Daardoor worden organisaties effectiever, hebben medewerkers minder last van allerlei rompslomp en neemt de sfeer en het welzijn binnen de organisatie toe.”

  1. Opruimen
    De eerste stap is opruimen en dit gaat net als de volgende stappen hieronder gepaard met verantwoordelijkheidsbesef. Stel nou eens dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. De wereld zou er meteen een stuk mooier uitzien en wij kunnen het systeem vereenvoudigen.
  2. Stilstaan
    Eerst goed stilstaan bij de probleemstelling, voordat we met oplossingen aan de gang gaan. Waar gaat het nou echt om?
  3. Opknippen
    Wil je alles in één keer doen dan is de kans groot dat je niet het resultaat bereikt dat je graag zou willen. Het wordt dan weer te complex. Vereenvoudig tot hanteerbare uitvoerbare kleine onderdelen die ook meteen resultaat laten zien.
  4. Stoppen
    Stop met bepaalde activiteiten en kijk wat er gebeurt.

Hele artikel e=mc2

E=mc2

De natuurkundige en Nobelprijs winnaar Albert Einstein is vooral bekend om zijn twee relativiteitstheorieën: de algemene en de speciale. Hiermee heeft hij een belangrijke bijdrage geleverd aan de natuurkundige inzichten aan het begin van de twintigste eeuw. De theorie is in principe best eenvoudig en kun je makkelijk uitleggen aan de hand van een vallend voorwerp in een bewegend voertuig. Van dichtbij lijkt het voorwerp recht naar beneden te vallen, van een grote afstand echter niet. Het begrijpen van de wetenschappelijke artikelen over de relativiteitstheorieën daarentegen is eigenlijk best complex.

Ik ben gefascineerd over principes van eenvoud en complexiteit en dan met name in organisaties. Het adagium “de dingen simpel houden is vrij moeilijk, de dingen moeilijk maken is daarentegen vrij simpel” lijkt van toepassing bij de meer bureaucratische organisaties. Mijn eigen ervaring is, dat als het even kan, kiezen we voor complexiteit. Dat kiezen doen we onbewust en kan de eenvoudige resultante zijn van het gevoel alles onder controle te willen hebben. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik het vraagstuk over de te hoge overhead in organisaties. Veelal wordt dan gekozen om het eigenlijk eerst goed in kaart te brengen. Tijdschrijven lijkt daar dan de ideale oplossing voor. Echter gaat dat gepaard met nogal wat instructies. Denk hierbij aan dat niet meer uren dan de aanstelling mogen worden geschreven. Of dat iedereen daaraan mee moet doen inclusief de beveiligers en schoonmakers. Dat tijdschrijven gebeurt dan via een mooie ICT applicatie. Uren moeten goedgekeurd worden door leidinggevenden, die daar eigenlijk te druk voor zijn. Zij laten het over aan hun secretaresses die er eigenlijk niet bevoegd voor zijn. En dat gaat zo maar door. De hele exercitie leidt uiteindelijk ertoe dat de medewerkers strategisch gaan schrijven, dat de organisatie niet meer zonder het systeem kan, dat er gemopperd wordt over deze zinloze actie en dat de overhead in de praktijk toegenomen is.

Kiezen voor complexiteit is soms ook een bewuste strategie. Op deze wijze kun je het maken van keuzes relatief eenvoudig(!) uitstellen. Er is dan meer tijd nodig om inzicht te verkrijgen. Redenen om deze strategie te hanteren zijn divers van karakter. Men heeft bijvoorbeeld eigenlijk nog geen zin in het vraagstuk omdat andere zaken belangrijker gevonden worden. Of er nog veel onduidelijk hoe het probleem opgelost kan worden en we denken dat tijdswinst ons gaat helpen. Bij de bewuste strategie tot het introduceren van complexiteit wordt in bureaucratische organisaties meestal heel handig ingespeeld op de betrokkenheid van alle lagen in de organisatie. Dit wordt dan gerealiseerd via het instellen van werkgroepen, stuurgroepen en adviesgroepen. En inzichtelijker wordt het over het algemeen niet. Discussies gaan dan over wat is de doelstelling of reikwijdte van deze groep, wat is de verantwoordelijkheid, wat moet er “opgeleverd” worden en ga zo maar door. En dat is nou net de bedoeling van de introductie van complexiteit want dan kan men voorlopig nog even blijven doen wat men zelf belangrijk vindt en niet zozeer waar de organisatie echt bij gebaat is.

Eenvoud aanbrengen is niet sexy en stuit meestal op weerstand. Maar er is wel echt behoefte aan. De roep vanuit de maatschappij om minder regels is daar een mooi voorbeeld van. De introductie van de OV-chipkaart met alle rompslomp erom heen leidt tot de roep om de terugkeer van het papieren kaartje. En als we het niet goed begrepen hebben en vergissingen maken (vergeten uit te checken met de OV kaart) komen wij in een nieuw onoverzichtelijk en complex domein terecht en groeit de frustratie enerzijds en de oproep om het weer eenvoudiger te maken anderzijds.

Opruimen

In mijn optiek zijn er een paar aspecten die helpen om zaken eenvoudiger te maken. Daardoor worden organisaties effectiever, hebben medewerkers minder last van allerlei rompslomp en neemt de sfeer en het welzijn binnen de organisatie toe. De eerste stap is opruimen en dit gaat net als de volgende stappen hieronder gepaard met verantwoordelijkheidsbesef. Laat ik een dagelijks voorbeeld nemen, namelijk de rotzooi die ik tegen kom als ik met mijn hond door het park wandel. Het feit dat de vervuilers hun rommel niet zelf opruimen (geen verantwoordelijkheidsbesef) resulteert in het optuigen van een hele organisatie. Er worden gemeente werkers ingezet die de rommel moeten opruimen. Bij het dumpen van afval worden zelfs “rechercheurs” en “opsporingsdeskundigen” ingezet om te kunnen achterhalen wie verantwoordelijk is voor deze actie om daar onder andere de kosten te kunnen verhalen en boetes aan uit te delen.

Stel nou eens dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. Er zijn vuilnisbakken aanwezig die regelmatig geleegd worden. Vervuilers gooien hun afval in deze vuilnisbakken etc. De wereld zou er meteen een stuk mooier uitzien en wij kunnen het systeem vereenvoudigen tot het plaatsen van voldoende vuilnisbakken die tijdig geleegd worden. De kunst is om de mensen te helpen of aan te leren het zelf te doen, en de verantwoordelijkheid niet van ze over te nemen.

Stilstaan

Een tweede nuttige stap is om eerst goed stil te staan bij de probleemstelling, voordat we met oplossingen aan de gang gaan. Waar gaat het nou echt om? Wat zijn neveneffecten die de boel vertroebelen en wat moet er aangepakt worden? Wij leren studenten in het hoger onderwijs om vooral hier in hun onderzoekstraject in te investeren. Eerst denken, doordenken en dan pas doen. Immers bij een verkeerde probleemanalyse behalen wij weliswaar resultaten in de uitvoering maar die hebben veelal geen betrekking op het originele probleem. En in mijn optiek helpt het ontzettend als je eerst gaat opruimen voordat je met deze stap aan de slag gaat. En de reden daarvoor is heel simpel: door eerst op te ruimen wordt de situatie gewoonweg overzichtelijker. Het wordt dan ook eenvoudiger om de probleemstelling helder te krijgen.

Opknippen

De derde stap bestaat uit het opknippen van de acties die gedaan moeten worden om het probleem op te lossen. Wil je alles in één keer doen dan is de kans groot dat je niet het resultaat bereikt dat je graag zou willen. Het wordt dan weer te complex. Vereenvoudig tot hanteerbare uitvoerbare kleine onderdelen die ook meteen resultaat laten zien en zo stimulerend zijn om door te gaan met de andere onderdelen. Ik moet hier vaak denken aan een lezing die ik gevolgd heb van Marc Lammers. Hij was bondscoach van het Nederlands dames hockeyteam. “Om 50% verbetering te realiseren met het team kun je ook 25 eenvoudigere stapjes nemen die elk 2% opleveren”, aldus Lammers. Zijn interventies waren zeer succesvol: zilver bij de olympische spelen in Athene in 2004 en goud bij dezelfde spelen in Beijing in 2008.

Stoppen

Een laatste stap bestaat uit het stoppen met bepaalde activiteiten en te kijken wat er gebeurt. Uiteraard moet je goed voor ogen hebben welke risico’s je eventueel daarmee loopt en als deze zich voordoen in hoeverre je deze snel kunt minimaliseren. Mijn ervaring is dat er over het algemeen geen grote ongelukken gebeuren.

Hoeveel mensen denken op het werk niet dat als zij er niet meer zijn het dan helemaal fout gaat. En toch kunnen ze gemakkelijk vier weken op vakantie. En mochten zij eventueel door ziekte of bij vertrek langer afwezig zijn, blijkt het heel lang goed te gaan. De organisatie is in staat om de afwezigheid op te vangen. Een uitgelezen moment om te bezien hoe dat mogelijk is. Daar kan namelijk verdere vereenvoudiging gerealiseerd worden.

Onder stoppen versta ik overigens ook ‘niet beginnen’, want dan hoef je niet te stoppen. Aldus voorkom je dat je complexiteit introduceert (als strategie). Wat je vaak ziet bij wisseling van de wacht op directieniveau is, dat decentralisatie dan wel centralisatie van processen een prominente rol spelen om een nieuw tijdperk aan te kondigen. Prima, maar ook dan geldt wat mij betreft: ruim eerst op, sta stil bij het echte probleem, knip de uit te voeren acties op en stop gewoon met bepaalde activiteiten. En blijf continu stilstaan bij het nodige verantwoordelijkheidsbesef.

Zou het zo simpel zijn om zaken te vereenvoudigen? Ik heb in de praktijk gemerkt dat het echt helpt om de beschreven stappen gewoon te zetten. Het is daarbij wel nodig om met beide benen op de grond te blijven staan. Je mag je in een leidende rol niet gek laten maken door wat zich allemaal aandient in de omgeving. Dat kan nog altijd. Terugkomend op onze geniale natuurkundige Einstein, hij heeft het toen enigszins anders verwoord maar wel met dezelfde strekking: eenvoud is minder complexiteit in het kwadraat.